“大公司病”一听貌似就有大企业才有，艾老思在过去五年的企业咨询中，接触不少的中小企业，“大企业病”并不是大公司的专属，很多中小企业同样存在。
企业在生存阶段下，一无所有，一切目标为生存而工作，靠着创始团队的坚持撑过去；当步入发展阶段，要想获得更大生存优势并不断发展，组织架构开始发展起来。企业到了后阶段，组织结构不断完善，不断扩大，层层增长。通过内部培训或者强制的企业制度告诉员工要做什么，什么东西不能做，忘了最初的“为了什么而做”的问题，逐渐失去激情，只要管理一下就行，“大公司病”逐渐形成。
一切的“大公司病”表现在流程与管理上，本质上都是人的问题。
“大公司病”到底有哪些表现呢？艾老思在此总结普遍的六点
一，组织臃肿
公司的发展必然引入更新的技术，更多的人，为了管理庞大的人群管理阶级不断增加，层级不断增加，随之而来必然是管理级与执行层的沟通成本不断增加。公司内部十几个部门沟通成本极高，而一件事基本都要依靠几个部门通力合作才能完成。明明一个人就可以完成的事情，偏偏变成了几个人，一个小组，一个部门，甚至多个部门。
二，沟通困难
人与人之间的沟通本来就不是一件容易的事情。企业发展后阶段，分工明确，一件事情需要几个人，几个部分才能完成，而不同的人对于一件事情的理解不尽相同，要达成共识消耗了大量的时间成本。人少的时候基本靠吼，人多了变成了走流程，甚至是邮件。简单的事情偏要走上流程隔一两个星期才审核完成。
三，文化迷失
初创团队为了一件事情或者一个目标坚持下来，有自己浓厚的企业文化。企业不断发展，外部人员的引入导致原有的初创公司文化不断受到挑战。人越少，企业文化越纯粹，人越多，想要普及难度可想而知，基本沦为口号。
四，利益主导
每个人只想完成自己的事情，事不关己高高挂起，只要不涉及到自己的事情就当做不知道。自己负责的事情无论如何都不放手，对其他部门甚至有警戒心理，只要无关自己利益的事情，能不参与就不参与，能拖就拖。
五，管理独断
初创企业都是由最初几个人为核心发展起来了，都在市场的最前沿。而随着企业后阶段，逐渐步入管理层，远离市场。领导变得“独裁”，对自己的判断古语自信，很难听从别人的意见，固执己见，要么朝令夕改，然后把所有的问题归属于下属，把功劳揽于自身。
六，人才流失
人才流失其实是“大公司病”的结果。很多优秀的人才特别是全能型人才进入企业之后基本只能负责到一个版块，甚至于沦落到最简单的工作，久而久之，为了工作而工作，技能开始退化，激情消减，人才沦为平庸。
“大公司病”除了上述的问题，还有很多的问题。艾老思认为其中最重要的有效创新能力下降，这是在短期内很难评估的问题，到底什么是有效，什么是无效。关于这个问题及如何根治“大公司病”，艾老思会在下期为大家分享。
